Adviss logistics - портал по логистике  

ОБЪЕДИНЕНИЯ КОМПАНИЙ И ИХ ВЛИЯНИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ТРАНСПОРТНО-ЛОГИСТИЧЕСКИХ ОПЕРАЦИЙ

Широко распространенной тенденцией, захлестнувшей прак­тически все секторы экономики в развитых странах, является волна слияний и поглощений. Только в 1993-1996 годах произошло 115 крупных объединений. В настоящее время соответствую­щими планами заняты более 50% крупных компаний мира. Од­нако во многих случаях укрупнения компаний не ведут к успеху. Так, 50% объединений 1993-1996 годов не принесли акционе­рам ожидаемых доходов. А если доходы получены, то при погло­щениях компаний и только акционерами продаваемой фирмы, т.е. выигрывающей стороной являются акционеры, продающие компанию по цене большей, чем она реально стоит.

Поэтому компании по всему миру, включая транспортные и логистические, стоят перед важнейшими вопросами о том, су­ществуют ли выгоды от укрупнения размера в действительности или только в умах менеджеров, где и как они возникают и в чем причины неудач.

У многих компаний, главным образом глобального харак­тера, объединения опираются на специальную стратегию ро­ста, поскольку возможности сокращения издержек за счет обновления технологии часто исчерпаны на данный момент, а повышение цен в условиях сильной конкуренции малове­роятно или просто невозможно. Неудивительно, что они ви­дят выход в слияниях и поглощениях, которые кажутся спо­собом, обещающим прирост оборота, устойчивую позицию на рынке и соответственно прибыль. Реальность хорошо из­вестна: свыше 60% объединений оказались неудачными. Ожидаемый резулътат от сложения двух единиц не только не превысил двух, но иногда даже был меньше единицы, если приобретенная компания при ближайшем рассмотрении ока­зывалась «бездонной бочкой», как это произошло с объеди­нением BMW-Rover.

В отличие от других отраслей транспорт находится у подножия указанной волны. В 1997-1999 годах только 15% проинтервьюи­рованных руководителей соответствующих компаний считали воз­можным участвовать в слияниях и поглощениях в ближайшем будущем, а в области телекоммуникаций, в энергетике и авто­мобилестроении - 25, 34 и 4 % соответственно. В 1998-1999 годах положение дел стало иным, так как данный показатель для транспорта вырос до 39%. По сравнению с другими отраслями он проде­монстрировал наибольший прирост, что является особеннос­тью транспортной индустрии во всех странах, но все равно отставал. Например, в телекоммуникациях уровень ожидания объединений достигал 45%.

Волна слияний и поглощений, охватившая транспортный сектор и логистику, имеет в своей основе вполне понятную причину. Действительно, отрасль, обслуживающая другие от­расли и не производящая что-либо в вещной форме, должна предлагать растущим компаниям всю транспортно-логистическую цепочку. Ключевым понятием здесь является переда­ча этими компаниями выполнения своих транспортно-логистических операций другим (внешним) специализированным организациям-посредникам.

В этом свете слияния и поглощения транспортно-логистических компаний представляют собой главным образом реакцию на объединения в других отраслях. Другими словами, сейчас рас­сматриваемые компании могут функционировать на рынке либо как поставщики услуг интегрированной сети (integrated network providers), причем ключевое понятие в таком случае - управле­ние снабженческой цепочкой, либо как небольшие высокоспециализированные фирмы, занимающие определенную рыночную нишу.

Таким образом, нужно подчеркнуть, что торговые и промыш­ленные компании в возрастающей степени ищут сотрудничества с глобальными поставщиками логистических услуг (global logistics providers). Отсюда вытекает следующее:

• глобальные рынки и сети, массовое производство и разделе­ние труда обеспечивают стратегические выгоды, но повыша­ют сложность логистики;
• управление цепочками движения материальных потоков и электронная торговля требуют ускоренных высококачествен­ных логистических операций при меньших затратах;
• единое планирование и контроль за логистической цепоч­кой как одним целым (single sourcing) стало насущной по­требностью;
• сформировался спрос на поставщиков логистических услуг, которые располагают глобальной сетью с едиными структурами, технологией и информационными системами, соот­ветствующими отраслевым требованиям.

В свою очередь, благодаря глобальным сетям поставщики логистических услуг могут добиваться конкурентных преимуществ путем:

• создания условий для получения экономии от масштаба в резуль­тате более полного использования возможностей интегриро­ванной логистической сети;
• расширения клиентской базы и установления более близких связей с заказчиками;
• возведения стратегических барьеров для участия других фирм;
• повышения стоимости собственной компании благодаря со­зданию сети в результате слияний.

Нельзя не отметить то, что при учреждении глобальных се­тей вместо реальных стратегических выгод может проявить себя риск мегаломании, ведущей к ошибкам, вследствие:

• высоких рисков вообще и особенно в случае глобальных и не­достаточно продуманных приобретений;
• недооценки организационного/структурного процесса интег­рации;
• переоценки синергического потенциала;
• конфликта между разными корпоративными культурами;
• недостатка опыта управления крупными и комплексными оперативными подразделениями;
• большого капитала, связанного с гудвил.

Важное значение для успешного учреждения глобальных се­тей имеет концентрация на этом внимания и времени, что тре­бует:

• четкой стратегии глобализации;
• постепенного создания глобальной сети;
• сильной конкурентной позиции в регионе происхождения как базы для компании с глобальным лидерством;
• гибридной структуры сети, т.е. собственной организации на ключевых рынках и сотрудничества на второстепенных рынках или рынках с высокими барьерами, осложняющими доступ новым фирмам;
• тщательного отбора партнеров и кандидатов на поглощение.

Важную роль в усилении волны слияний и поглощений игра­ют либерализация европейского рынка и расширение ЕС. В условиях отно­сительной устойчивости издержек и глобальной конкуренции вряд ли возможно для отдельной компании самостоятельно, т.е. опираясь только на собственные ресурсы, обосноваться на но­вом рынке.

Вместе с тем нужно противостоять, когда это выгодно, общей тенденции и не принимать участия в объединении в силу, так сказать, стадного чувства, т.е. потому, что этим уже занимаются другие предприятия. Любая компания безусловно должна выра­ботать свое собственное отношение к волне объединений и за­дать себе вопрос, готова ли она при­нять предложение об инвестициях. Кстати сказать, спорно мне­ние о том, что просто объединение двух слабых предприятий может усилить их позиции на рынке. В самом деле, какова веро­ятность для двух хромых уток выиграть марафонский бег? Ответ, конечно, отрицателен.

Наиболее известным аргументом в пользу слияний и погло­щений является ожидаемый синергический эффект от объедине­ния систем закупок, производства, научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ, сбыта или логистических опе­раций в дополнение к получению олигополистической позиции. Все это позволяет достигнуть необходимой критической мас­сы. Укрупнение компаний обещает меньшие удельные издерж­ки, лучшее использование ресурсов - короче говоря, экономию масштаба. Как подчеркивает Remo Brunschwiler, член правления логистической группы Danzas, входящий в Deutsche Post AG, в области логистики компании крайне сосредоточены на эко­номии от масштаба, означающей, что благодаря размеру может быть задействован очень крупный потенциал для синергии. Таким образом, каждый, кто осваивает больший объем перево­зок, может обеспечить экономию от масштаба. Из этого следует, что размер является, по его словам, абсолютной необходимос­тью для ведущих конкурентов. Кстати сказать, он считает, что рынок будет состоять из небольшого количества поставщиков с панъевропейскими сетями и множества специализированных ком­паний меньшего размера, работающих в нише.

Однако экономия не приходит автоматически, как полагают многие руководители, принимающие решение об объединении. Особенно это относится к транспортному сектору.

Теоретически считается, что рост объема производства ком­пании сопровождается сокращением средних издержек произ­водства, а значит, себестоимости единицы продукции. Иными словами, этот рост возможен при издержках, которые менее чем соразмерны с объемом производства. Экономия от масштаба позво­ляет производителю предлагать свою продукцию по более кон­курентоспособным ценам и таким образом захватывать большую долю рынка.

В теории даются две причины этой экономии:

1) при росте объема производства происходит лучшее использование по­стоянных издержек (это верно лишь до определенного преде­ла);

2) компания переходит от относительно простой техноло­гии к механизации или автоматизации, которые более эффектив­ны при меньших удельных ценах.

Теория экономии масштаба обсуждается уже более 100 лет. Многие известные ученые и экономисты пытаются доказать ее на практике. Однако, несмотря на интенсивные исследования, до сих пор не найдены убедительные доказательства практичес­кого характера, поскольку:

• в действующих компаниях нельзя воспроизвести лаборатор­ные условия, в которых одни параметры могут быть измене­ны, а другие сохранены в неизменном состоянии;
• наличием противоположной теории сложности роста (при увеличении объема производства происходит также непропор­циональное повышение издержек, так как контролировать все процессы становится сложнее).

Если бы теория экономии от масштаба была в целом верной, то меньшие компании не имели бы шанса конкурировать со своими более крупными соперниками. Фактическое поло­жение дел доказывает обратное.

Какие же последствия вытекают из вышеизложенного для логистики. Применение специальных моделей к стоимостным па­раметрам логистики (стоимость товарно-материальных запасов, транспортные расходы и погрузочно-разгрузочные операции) показывает следующее.

Первая особенность экономии масштаба в логистики: если компания объединяется или сама растет, то примени­тельно к стоимости товарно-материальных запасов экономия масштаба не действует, поскольку эта стоимость пропорциональ­но возрастает.

Исключение: Если запасы обеих объединившихся компаний одинаковы. При абсолютно идентичном ассортименте продукции запасы можно уменьшить на величину до 30%, если объединяются запа­сы одного и того же размера и с одинаковой продукцией.

 Вторая особенность экономии от масштаба в логистике: Применительно к транспортным расходам экономия масш­таба крайне незначительна. Удвоение объема перевозок при рас­пределении мелких партий груза из сборных (LCL) или полных (FCL) контейнерных отправок сокращает транспортные расхо­ды примерно на 5%.

Исключение: Если объединившиеся компании доставляют товар одним и тем же клиентам, то появляется возможность перевозить более крупные партии в расчете на клиента. Если же, другими словами, растет не количество партий, а только их размер, то можно ожидать синергического эффекта в размере приблизительно 20% при условии, что клиентура остается прежней. Такое проис­ходит, например, когда несколько издательств объединяют свои службы распределения. У них одинаковые клиенты - книжные магазины.

Третья особенность экономии от масштаба в логистике: В складских операциях, особенно в трудоемком процессе упа­ковки, экономии масштаба нет. Даже при десятикратном увели­чении объема производства в силу того, что удлинение маршру­тов следования и разбухание администрации полностью устра­няют результат усиления автоматизации процессов.

Исключение: Если объем производства возрастает при абсолютно посто­янных ассортименте продукции и численности клиентов, то удвоение объема производства может снизить расходы на 15%.  

В дополнение к стоимостному аспекту нужно учитывать и ас­пект обслуживания: могут ли операции удвоенного размера се­рьезно улучшить качество услуг, предоставляемых клиентам. Ответ таков: в зависимости от обстоятельств. Уменьшенный ассортимент продукции ведет, как правило, к повышению надежности, тогда как расширенный ас­сортимент - к лучшему выбору. В то же время при росте размера логистические операции теряют часть своей гибкости и быст­рой приспособляемости к изменениям в ассортиментах и требо­ваниях клиентуры. Здесь уместно вспомнить старую истину о том, что, к сожалению, более крупные компании склонны предлагать услуги, которые не лучше услуг небольших фирм.

Не следует также забывать еще один аспект, относящийся к слияниям и поглощениям. Физическое объединение логистичес­ких операций прежде всего ведет не к желаемому синергическому эффекту, а к росту издержек на новые структуры, новый ме­неджмент, новую организационную культуру компании, новую технологию и но­вое местонахождение. Могут пройти годы, прежде чем благопри­ятная ситуация с точки зрения издержек компенсируется их дей­ствительным сокращением.

Поэтому синергический эффект в логистике ни в коем случае не образуется только благодаря росту размера компаний. Если нет бесспор­ного дублирования запасов, заказчиков или поставщиков, то со­путствующий результат скорее отрицательный, чем положитель­ный. Синергия ограничена возможностью лучшего применения имеющегося оборудования или сглаживания пиков, но если пики дублируются, то результат вновь имеет тенденцию быть отрица­тельным.

Многие объединившиеся компании прилагают слишком боль­шие усилия для получения стоимостного синергического эффекта и, таким образом, пренебрегают поиском новых рыночных воз­можностей. Однако ключ к успеху объединения или поглоще­ния лежит прежде всего в темпах роста оборота. Примером слу­жит объединение крупных поставщиков международных логис­тических услуг, которые искали спасение, сокращая персонал и офисные помещения, когда обе компании представлены в одном и том же городе. Конечно, это может быть необходимым и важным шагом, однако он один не способствует развитию, а многие компании забыли подумать во время объединения о новых рынках и услугах, сосредоточившись на сокращении из­держек.

Другие отрасли и секторы экономики выглядят в данном от­ношении привлекательнее. Анализ объединений во всех отрас­лях показывает, что 85% их числа нацелены на рост основного бизнеса и лишь 57% стремятся к получению стоимостного си­нергизма.

Представляется, что об объединениях следует думать не с точ­ки зрения сиюминутной защиты, а в предвидении предстоящих изменений. Из этого нужно исходить уже в начале переговоров и проводить тщательные исследования. Необходимы обмен инфор­мацией о рынке и выяснение вопроса о взаимодополняемости. Толку не будет, если обе компании проявляют активность в одних и тех же областях. Поэтому подчеркнем, что объединившие­ся компании должны дополнять друг друга не только географи­чески, но и по своей продукции. В транспортном секторе суще­ствует значительный недостаток в данном отношении, который мешает использованию возможностей, предоставляемых объеди­нением.

Концентрация усилий лишь на обеспечении стоимостной си­нергии, - а доля транспортно-логистических компаний, ограни­чивающих этим синергический потенциал, составляет 76% - не является единственно возможной причиной неудачных объеди­нений. По западным оценкам, не более 39% проанализирован­ных компаний меняют команду менеджеров в течение 100 дней после объединения, только 28% имеют четкое представление о целях компании, а 31 % - активную политику по управлению рис­ками в процессе объединения. Поведение компаний не отвечает современным требованиям, особенно в области информации: лишь 14% из них обеспечивали объединениям адекватную под­держку. Короче говоря, решения об объединениях принимаются быстро, не всегда учитывая, что их должное планирование и осуществление, как подчеркивалось ранее, требуют большего времени. Кроме того, возрастающий размер компании может привести к снижению ее гибкости.

Обычно считается, что объединения представляют собой ра­зумные решения в интересах обеих компаний. Однако на эти ре­шения часто влияет широкий круг нерациональных элементов, поскольку, в конечном счете, менеджеры также являются людьми. К каким бы соображениям о синергическом эффекте они ни прибегали, многие объединения порождены, так сказать, просто административной скукой. Кроме того, объединение предос­тавляет менеджерам возможность повлиять на историю компа­нии. В самом деле, руководитель высокого ранга занимает свою должность, возможно, пять лет и самый надежный способ по­пасть в историю компании за относительно короткое время -это приобрести что-нибудь большое. Но фактор эгоистического интереса также часто носит конкретный характер для менед­жмента компании: в случае ее приобретения объединения при­носят руководителям значительные суммы, поскольку они име­ют акции в капитале своих фирм.

На самом деле трудность представляют не объединения, как нами уже отмечалось, а последующая интеграция объединивших­ся компаний. Действительно, экономический успех не является заранее запрограммированным результатом объединения двух компаний. Наоборот, его нужно добиваться тяжелой работой и серьезным вниманием к своим шагам во время интеграционного этапа вслед за объединением. Тем не менее многочисленные ло­вушки, которые могут встречаться, не должны отвлекать людей от того, что успешное объединение наверняка принесет акцио­нерам добавленную стоимость порядка 25%

Какие же меры требуются для успеха объединения?

Их можно вкратце свести к следующему: 1) четкое представление и хорошая стратегия; 2) однозначно определенная ответственность менеджеров; 3) реалистическая оценка и использование синергического эффекта; 4) идентификация первоначальных выигры­шей; 5) ограничение риска; 6) преодоление различий в культуре; 7) эффективные информация и связь.

Что касается первого пункта, то, если нет четкого представ­ления и хорошо обоснованной стратегии относительно новой компании, не поможет даже объединение с сильнейшим конку­рентом. Такая стратегия нужна с самого начала, чтобы можно было ответить на вопрос, что ожидается от объединения и как его осуществить. Стратегия служит фундаментом планирования интеграции, и ее следует обдумывать еще на стадии поиска парт­нера по объединению.

Многие менеджеры оправдывают свое рвение в принятии мер, которые, возможно, преждевременны, наличием неизбежных кон­фликтов между соперничающими менеджерами и желанием по­лучить выгоду благодаря своей инициативе. Несмотря на это, предварительное планирование является обязательным услови­ем успешного объединения двух компаний.

После нахождения потенциального партнера нужно, прежде всего, начать процесс изучения кандидатов на объединение: их финансовых ресурсов, доходов, положения на рынке и конкурентоспособности. Если изучение дает положительные результаты и решение об объединении принято, то необходимы быстрые шаги. В противном случае среди персонала обеих компаний, осо­бенно соперничающих менеджеров, неизбежно возникнет чув­ство недовольства или обиды. Чтобы этого избежать, сразу после объявления решения об объединении должны быть названы чле­ны руководства, а спустя примерно 7 дней - назначены главные управляющие и через 30 дней - руководители второго уровня.

В той же степени важны открытая информация и получение первых выгод. Сообщение о первых успехах объединения - наи­лучший способ борьбы с сомнениями, которые могут возникнуть у персонала и инвесторов. Имея в виду такие чувствительные вопросы, как потеря рабочих мест, трудно переоценить востре­бованность открытой информационной политики. Недостаточ­ная информация создает почву для слухов и спекуляций, кото­рые не содействуют образованию здоровой рабочей атмосферы. Для успешного завершения объединения, а сюда также относится период времени, следующий непосредственно за интеграци­ей, целесообразно поручить соответствующую работу определен­ному менеджеру или еще лучше - специальной команде. В кон­це концов, было бы поверхностным считать, что недавно объеди­нившийся персонал автоматически сократит издержки и повы­сит доходы. Отметим, что две компании, недавно объединившие­ся с группой Daimler-Chrysler, учредили командный центр в виде «военной комнаты», оборудованной самыми современными сред­ствами связи. Там работает группа сотрудников, в задачу кото­рых входит слежение за ходом объединения и его соответствием плану. Это позволяет освободить менеджеров, занятых опе­ративными делами, от решения дополнительных задач, возни­кающих в процессе объединения.

Подобный подход гарантирует должное внимание к текущим вопросам. Нужно всегда помнить, что бизнес продолжается и нельзя  отвлекать от рынка лучших про­фессионалов, которым доверено объединение, поскольку это приве­ло бы к уменьшению числа заказов.

О значительном объеме дополнительных задач, связанных с объединением, можно судить, в частности, по высказыванию Ger­hard Fischer, председателя административного совета швейцарс­кой логистической и транспортной группы Panalpina. Касаясь не­давнего объединения конкурента этой группы Danzas с Deutsche Post AG, он подчеркнул, что в настоящее время Danzas не ведет конкурентной борьбы, поскольку она слишком занята своими де­лами. Добавим, что Fischer сам был поглощен созданием совме­стного предприятия SwissGlobalCargo между своим брокерским подразделением и компанией Jaecky Maeder.

Нельзя не сказать о частой недооценке в контексте объеди­нений многочисленных «мягких» факторов, которые в отличие от «твердых» факторов нельзя заранее идентифицировать и изу­чить. Действительно, одна из причин того, почему не состоялось, например, объединение химических компаний Glaxo Wellcome и SmithKline Beecham, заключалась в нежелании обоих управляю­щих директоров уступить друг другу и занять второе место, т.е. людей невозможно так же легко объединить, как это можно сде­лать со схемами.

В конечном счете, под одну крышу должны быть подведены культуры обеих компаний, что часто встречает сопротивление персонала. В результате из компании могут уволиться лучшие работники, разочарованные в новой ситуации, сложившейся во время или после объединения.

В связи с этим целесообразно проводить тест на культуру. Он означает, что культура компании - кандидата на объединение или поглощение должна быть изучена до того, как с компанией всту­пают в официальные отношения. Такой тест позволяет решить быстро и конфиденциально, есть ли вообще смысл устанавливать с ней контакты. Специально разработанные методы дают возможность проводить тест на культуру: а) соответствующей страны; б) управления; в) компании. В результате риск неудачи под влиянием «мягких» факторов может быть уменьшен. Говоря о потенциале для конфликта в данной области, подчеркнем, что в каждом случае решающее значение имеет культура компании, а не страны.

Пренебрежение исследованием культурных особенностей может привести к тому, что стороны договора узнают их после подписания договора, когда уже нельзя «спрятать» проблемы культуры обеих объединяющихся компаний. Тогда их надо быстро решать с помощью специальных мер.

                                                                                                        /Г.А. Левиков ©/