Adviss logistics - портал по логистике  

Груз с плеч
Джон Шрайбфедер (Jon Schreibfeder)

Поставщик и ритейлер: границы доверия

Сегодня большинство компаний стараются сконцентрироваться на своей основной компетенции, отдав некоторые процессы на аутсорсинг. Дистрибуторы зачастую отдают на аутсорсинг пополнение товарных запасов нижней ценовой категории, производители готовы отдать вовне процессы, объединенные аббревиатурой MRO (maintenance repairs operations - ремонтное обслуживание и эксплуатация). Еще одна модель аутсорсинга, доказавшая на практике свою эффективность, известна как VMI (vendor managed inventory), или управление товарно-материальными запасами «руками» поставщика. О том, как ее грамотно использовать, пойдет речь в этой статье.

VMI предполагает заключение двухстороннего соглашения, согласно которому, вся ответственность за поддержание запасов на должном уровне ложиться на плечи поставщика. VMI-договор существенно отличается от обычного договора о поставке: здесь поставщик получает деньги не за поставку товара, а за его фактическое потребление. При заключении такого договора поставщику и его заказчику следует обсудить следующие аспекты:

• Какие товары попадают под действие VMI-договора. При этом заказчик должен продемонстрировать наличие данных видов товара на своем складе и оговорить размер собственных вложений в проект. Кроме того, поставщик и его заказчик обычно договариваются об «уровне сервиса», под которым подразумевается определенный процент заказов по соответствующей номенклатуре, которые должны стабильно выполнятся поставщиком. Очевидно, что чем выше оговоренный «уровень сервиса», тем большие инвестиции от клиента потребуются для вступления договора в действие.
• Частота пополнения запасов.
• Процедура возврата невостребованных товаров.

Преимущества использования VMI-модели для заказчика:

• Снижение затрат на управление процессами пополнения (в том числе, затраты на осуществление заказов).
• Наличие надежного канала поставок товаров, обладающих критической важностью для бизнеса, однако связанных с незначительным объемом инвестиций.

Преимущества поставщика при использовании VMI-модели:

• Наличие устойчивых отношений с клиентом по поставляемому типу товаров.
• Возможность улучшить собственные процессы производства и пополнения товарных запасов, так как поставщик непосредственно получает информацию о спросе со стороны клиента. Однако использование VMI-модели сопряжено и с определенными рисками. Например, риски поставщика связаны с повышением затрат на управление процессами поставок. Понятно, что затраты, которые раньше нес заказчик, никуда не исчезают: в VMI-модели они перекладываются на плечи поставщика. Таким образом, прибыль от продажи товара заказчику должна превышать затраты поставщика на управление процессами заказчика: только в этом случае VMI-модель может быть для него выгодной. Среди рисков, с которыми сталкиваются заказчики, использующие VMI-модель, можно назвать:
• Зависимость от единственного канала поставок. «Можно ли по-настоящему полагаться на этого поставщика? Сможет ли он удовлетворить мои потребности в данном товаре?» - Ответы на эти вопросы нужно найти до заключения VMI-договора.
• Снижение контроля над ценообразованием. Передавая процессы пополнения в руки поставщика, клиент перестает контролировать их затратность. Однако окажется ли такая передача прав управления достаточной, чтобы снизить себестоимость товара?
• Возможность утечки информации. Для наиболее эффективного пополнения товарных запасов поставщик должен получить доступ к конфиденциальной информации заказчика такой, как данные о реальном и прогнозируемом спросе. Каковы гарантии, что эта информация не «уйдет» куда-то от поставщика?

Однако все эти риски можно минимизировать путем продуманного внедрения VMI-модели. Что для этого нужно:
1. Продумать процедуру, которая позволит поставщику осуществлять мониторинг запасов заказчика. Наиболее простой способ - использовать систему электронного документооборота (EDI - см. сайт www.ecod.ru): она будет автоматически генерировать заказы на продукцию, запасы которой приближаются к установленному минимуму. Если на складе автоматизирован процесс сортировки, это также позволяет поставщику получать информацию о потреблении товара.
2. Для того, чтобы сделать процесс пополнения максимально эффективным, поставщику нужно обладать информацией о существующем уровне потребления каждой товарной позиции, о времени поступления приемных ведомостей, а также другими данными, которые помогут ему определить оптимальную периодичность и количество пополнений. Рассчитывать оптимальную периодичность и количество пополнений следует не реже одного раза в месяц для каждой товарной позиции отдельно.

VMI для товаров периодического спроса

Товары периодического спроса - это товары, которые продаются или потребляются на постоянной основе. Для каждой группы таких товаров поставщик должен рассчитать предполагаемый спрос на период между поставками и оптимальный уровень страховых запасов. Страховой запас составляется в том случае, если реальное потребление может превысить прогнозируемый спрос. Чем больше страховой запас, тем большие вложения потребуются, однако его наличие позволяет предотвратить нехватку товара и очень актуально в тех случаях, когда реальный спрос на товар с трудом поддается прогнозированию. Соответствующее программное обеспечение (скажем, система управления складом WMS) позволит вам оценить предоставляемый поставщиком «уровень сервиса». Например, таким образом (этот пример взят из реальной жизни при внедрении VMI-модели на управление процессом пополнения 838 товаров периодического спроса):

Средний уровень инвестиций в товарно-материальные запасы - это сумма инвестиций в страховой запас и стоимости товарно-материальных запасов, которые наличествуют на складе в промежутках между поставками. Заметьте, что динамика роста уровня сервиса в разы ниже динамики роста инвестиций: другими словами, для того, чтобы уровень сервиса поднялся на несколько процентов, требуется существенный рост инвестиций. Причина этого явления показана на графике:

Необходим солидный уровень страхового запаса для того, чтобы осуществлять отгрузку в те несколько недель, когда происходит скачок потребления. Но готов ли заказчик вкладываться в поддержание огромного страхового запаса ради этих нескольких недель?

VMI для товаров спорадического спроса

Товары спорадического спроса - это такие товары, которые потребляются или приобретаются не регулярно. Их запас на складе чаще всего измеряется в обычных единичных заказах. Обычный единичный заказ - это количество товарных единиц, продаваемых или потребляемых одновременно. Например, если для определенного вида товара единицей измерения является дюжина (т.е. 12 штук потребляется одновременно), то обычный единичный заказ будет составлять 12 единиц товара. Для каждой товарной позиции спорадического спроса на складе достаточно держать один обычный единичный заказ, а для наиболее критических позиций - два обычных единичных заказа. Однако это, опять же, зависит от готовности заказчика вкладывать деньги в поддержание страхового запаса товаров спорадического спроса. В отношении этой категории товаров нужно сделать следующее:

• Определить оптимальный промежуток времени между поставками. Многие VMI-договора предполагает пополнение товарных запасов один или два раза в неделю.
• Определить методологию донесения сведений о прогнозном спросе до поставщика. Довольно эффективной практикой может быть совместное прогнозирование. При совместном прогнозировании информация о потреблении товара собирается с поставщиков, покупателей, продавцов и из других источников. При этом чаще всего составление совокупных прогнозов инициирует заказчик.
• Продумать процедуру возврата товаров, которые оказались невостребованными в течение определенного срока. Помните, что, согласно VMI-договору, закупает товар не заказчик, а поставщик, таким образом, именно он должен взять на себя процедуру возврата невостребованного товара. По прошествии 6-9 месяцев с момента поставки, если товар так и не был востребован, поставщик должен автоматически инициировать процедуру возврата и возместить заказчику потраченные средства.
• Договориться о гарантиях и санкциях за невыполнение договоренностей. Входя в VMI-проект, заказчик инвестирует определенные средства в расчете на соответствующий «уровень сервиса» со стороны поставщика. Однако в некоторых случаях он не получает оговоренного уровня сервиса. Например:

а) если поставщик не может поддерживать оговоренный уровень запасов;
б) если поставщик не соблюдает оговоренную периодичность поставок и т.д. В таких случаях заказчик имеет право применить по отношению к поставщику оговоренные заранее санкции. С другой стороны, до тех пор, пока поставщик соблюдает условия VMI-договора, заказчик, со своей стороны, должен соблюдать данные им обязательства и пользоваться услугами только одного поставщика.
Таким образом, продуманный подход к построению VMI-модели еще на этапе заключения договора позволит выиграть как заказчику, так и поставщику. Если каждый из них займется тем делом, в котором лучше всего разбирается, обоим бизнесам гарантирован успех.

Ценная кубышка
Джон Шрайбфедер (Jon Schreibfeder)

Это как обычная страховка: вы не можете сказать, на какую сумму лучше всего застраховать свою жизнь или здоровье. Один страховщик посоветует вам полис на одну сумму, другой - на другую. И оба будут по-своему правы.

Страховой запас предназначен для того, чтобы вы могли подстраховаться на случай непредвиденного всплеска спроса на тот или иной товар или уберечь себя от дефицита даже при существенных задержках со стороны поставщика. Это как обычная страховка: вы не мо- жете сказать, на какую сумму лучше всего застраховать свою жизнь или здоровье. Один страховщик посоветует вам полис на одну сумму, другой - на другую. И оба будут по-своему правы. Когда вы планируете уровень страховых запасов, вы решаете похожую дилемму. Если говорить точнее, вы должны ответить себе на вопрос, сколько вы готовы вложить в то, чтобы застраховаться от недостатка товара. Ответ, очевидно, будет зависеть от того, с какими именно товарами вам приходится иметь дело. Планируя страховые запасы, вы должны определить:
Какова вероятность дефицита для этой товарной позиции?
Насколько будут разочарованы ваши клиенты, если вы не сможете пре- доставить им требуемый товар?
Товар может стать дефицитным, если наблюдаются:
Нестабильность поставок и частое нарушение сроков со стороны поставщика. Если поставщик регулярно задерживает партию товара на несколько недель, вам придется поддерживать страховочный запас в объеме, который позволит вам покрыть запросы ваших клиентов в течение того времени, когда поставка задерживается.
Серьезные колебания в востребованности и объемах продаж. Если за один отчетный период вы продали 10 единиц товара, а за другой отчетный период - 1000 единиц того же товара и не знаете точно, от чего зависят такие колебания, вам придется держать страховой запас на случай, если спрос на ваш товар опять непредвиденно резко вырастет.


Однако, чтобы ни говорили вам ваши менеджеры по продажам, знайте: клиент не будет уходить от вас всякий раз, громко хлопнув дверью, если вдруг не обнаружит у вас какого-нибудь нужный ему товар. Тем не менее, есть определенные виды товаров, отсутствие которых является критическим для поддержания лояльности клиента. Мой учитель Алан Сильвер называл этот вид товаров «товары, в которых нельзя отказывать» - стоит только вам сообщить клиенту, что этого у вас нет, как он уйдет и больше не вернется. Очевидно, что к планированию страховых запасов следует подходить дифференцированно: запасы одних товаров должны быть больше, чем запасы других. Тем не менее, многие компании используют универсальные практики планирования страховых запасов, основанные на двух принципах: поддерживать страховые запасы на уровне не менее, чем 50% от цикла заказа (т.е., если цикл заказа составляет 1 месяц, страховой запас должен удовлетворять потребности продавцов минимум в 2,5 недели) или поддерживать запас на уровне месячного объема поставок. К сожалению, повсеместное применение этих практик приводит к тому, что некоторые страховые запасы становятся избыточными, способствуют бессмысленному увеличению нагрузки на склад и не позволяют высвободить необходимые ресурсы. С другой стороны, страховые запасы неко- торых товаров оказываются явно недостаточными и ведут к появлению дефицита.

Начинаем подсчеты

Нам удалось разработать методику, которая позволяет оценивать эффективность уровня страховых запасов. Чтобы ее применять, не требуется специальных знаний. Все, что вам нужно - это получить и проанализировать следующие сведения относительно каждой товарной позиции:

• Реальную востребованность каждой товарной позиции за прошедшие несколько месяцев. В нашем примере, который предоставил нам один из наших клиентов, мы используем отчетный период в пять месяцев.
• Прогнозируемый спрос на каждую товарную позицию в предполагаемый период.
• В чем вы измеряете страховой запас. В нашем примере мы взяли за единицу измерения страхового запаса объем месячной поставки.
• Стоимость пополнения каждой товарной позиции. В нашем случае, она равна $21,46 для каждой номенклатуры.

Затем вы строите таблицу, в которой соотносите реальную востребованность товара за отчетный период и прогнозируемый спрос:


Из таблицы видно, что в предшествующие 3 месяца спрос на товар превысил прогнозируемый, и если бы у вас был страховой запас, вы не испытали бы дефицита по данной номенклатуре. Каков был бы оптимальный объем страхового запаса? Предположим, мы взяли в качестве подстраховки один дополнительный объем месячной поставки. Было бы этого достаточно?



Мы видим, что этого объема страхового запаса хватило бы, чтобы предотвратить недостаток товара один и два месяца назад, но реальный спрос на товар три месяца назад все равно превысил бы уровень ваших страховых запасов. А что, если взять для подстраховки два объема месячной поставки?




Да, страхового запаса, равного двум объемам месячной поставки, было бы достаточно, но у вас образовались бы солидные излишки. Кроме того, поддержание такого страхового запаса потребовало бы от вас значительных инвестиций. Скажем, если стоимость одной поставки равна $7 184,82, то для поддержания страхового запаса равного двум объемам месячной поставки вам бы пришлось затратить сумму в два раза большую. Следовательно, высокая стоимость пополнения не позволит вам поддерживать страховой запас на таком уровне. Планируя страховой запас, используйте этот нехитрый способ анализа применительно к каждой товарной позиции - и вы легко сможете вычислить средний уровень опасности дефицита по каждой номенклатуре и по всему объему запасов в целом. Отметьте для себя те товарные позиции, по которым всегда остается значительный остаток. Это те товары, спрос на которые не испытывает существенных колебаний, имеющие стабильный цикл заказа. А если это так, вы можете спокойно снизить объем страхового запаса для этих товарных позиций.

Клиент, из практики которого мы позаимствовали этот пример, имеет дело с 1738 товарными позициями. Стоимость страхового запаса в объеме одной месячной поставки для него составит $3 071 143, при этом существует вероятность дефицита по 1157 из 8 690 товарных позиций (1738 позиций Х 5 месяцев = 8690). Следовательно, уровень дефицита будет равен 13,3% (1157 . 8690 = 13,3%). При этом показатель уровня постоянно имеющихся в запасе товаров составит 86,7%. Если поддерживать страховой запас на уровне двух объемов месячной поставки, его стоимость будет равна $6 142 286, при этом вероятность дефицита приблизится к показателю в 557 позиций (6,4%) при показателе уровня постоянно имеющихся запасов в 93,6%.

Получив и проанализировав эту информацию, наш клиент начал более обдуманно относиться к инвестициям в пополнение запаса. Он проанализировал, какие товары являются для него наиболее критичными (т.е. имеют критическое значение для лояльности потребителей). Он увеличивал уровень страховых запасов этих товаров до тех пор, пока не достиг нужного результата - полного отсутствия риска дефицита. Наш клиент специально прописал в корпоративной политике правило, согласно которому наиболее критические товары должны быть в наличии всегда. Надо отметить, что предложенный нами анализ помог ему дифференцированно подойти к планированию страхового запаса для критических видов товара: для одних товарных позиций оптимальный уровень страхового запаса оказался равен одному объему месячной поставки, для других - 1,5 объема месячной поставки, для третьих - 2,6 объемам месячной поставки и т.д.

Проведя аналогичный анализ для второй («менее критической») группы товаров, наш клиент нашел оптимальное соотношение стоимости пополнения и риска дефицита. Таким оптимумом оказался показатель уровня постоянно имеющихся запасов в 93%. Закупщики установили объем страховых запасов, который позволил им добиться показателя риска наступления дефицита всего в 7% случаев. Они также проанализировали данные по остаткам на конец месяца и более оптимально распределили инвестиции в пополнение запаса по разным товарным позициям. Для третьей («наименее критической») группы товаров клиент установил для себя оптимальный показатель уровня постоянно имеющихся запасов в 80%.

Итак, каким бы субъективным не казался вам процесс планирования страховых запасов (здесь нет единственно правильного ответа на вопрос, сколько товарных позиций держать на складе для подстраховки), все же существуют некоторые общие принципы и инструменты, которые позволят вам добиться оптимального соотношения затрат и результата. При минимуме затрат на пополнение вы сможете сделать свой товар доступным для потребителей в максимально возможном количестве случаев.

Экономичный объем заказа
Джон Шрайбфедер (Jon Schreibfeder)

В этой статье мы обсудим экономичный объем заказа (ЭОЗ) и для сезонных, и для несезонных товаров. Перечисленные методы определения ЭОЗ могут подойти для большинства товаров средней и высокой оборачиваемости.

Объем пополнения - то есть объем заказа - оказывает существенное влияние на показатели оборачиваемости запасов и рентабельности вложенных в них средств. Компания, уровень валовой прибыли которой находится в пределах 20%-30%, обычно должна стремиться, как минимум, к 6-8 оборотам всех запасов и 12-14 оборотам запасов подразделений, снабжаемых центральным складом.

Определите общую себестоимость запасов
Вы покупаете товар за один доллар, а продаете за два. Вы получаете прибыль 100%... то есть почти. Что бы там ни думал ваш торговый персонал, платежи поставщику (и иногда экспедитору) - не единственные затраты вашей компании, связанные с закупкой и хранением товаров. Эти затраты можно подразделить на две категории: стоимость закупки товаров и затраты на их хранение и управление запасами. Если эти затраты присоединить к фактической стоимости продукции, то получится ее общая стоимость:

Заметим, что в объем оплаты поставщику (также называемую «себестоимостью на входе») может включаться плата за транспортировку, таможенные платежи и все прочие, связанные с поставкой затраты.

Стоимость пополнения
Стоимость пополнения, называемая также стоимостью «R» (от английского «replenishment»), включает все затраты, связанные с обработкой, выставлением и приемкой заказа. В эту стоимость входят трудовые и материальные затраты на:

• составление списка запасов, нуждающихся в пополнении,
• выставление заказа на поставку,
• экспедицию заказа (при необходимости),
• обработку и получение необходимых для поставки документов,
• утверждение выставленного поставщиком счета,
• оплату поставки.

Стоимость пополнения - это денежная сумма, необходимая для оплаты всех операций, связанных с закупкой какого-либо товара. Предполагается, что на пополнение запаса тратится всегда одно и то же время, вне зависимости от объема закупки. Но обработка заказа из ста товарных позиций обычно отнимает больше времени (и, соответственно, обходится дороже), чем заказа из только пяти позиций. Стоимость пополнения рассчитывается как отношение совокупных годовых затрат на пополнение складских запасов к общему количеству товарных позиций, по которым в течение прошедших 12 месяцев заказывалось пополнение. Если совокупные годовые затраты, связанные с деятельностью по пополнению u1079 запасов, составили 125 000 долларов, а заказы на пополнение за последние 12 месяцев вместе содержали 25 000 товарных позиций, то стоимость пополнения запаса товара составит:



Стоимость «R» сильно различается для разных компаний (по нашим наблюдениям - от 4 до 40 долларов). При высокой стоимости компании вынуждены внимательно подходить к выбору поставщиков и условий закупки. Обратите внимание на то, что стоимость пополнения рассчитана для одной пополняемой товарной позиции. Не надо путать этот показатель со стоимостью всего выставляемого заказа или стоимостью закупки каждого изделия. Закажем ли мы товар единовременно в количестве одна или сто штук - стоимость пополнения запаса останется той же. Но чем больше товара мы заказываем, тем ниже стоимость в расчете на штуку. Если мы заказываем одну штуку, то на нее ложится вся стоимость пополнения запаса. Если заказываем 1000 штук, то на одну штуку ложится 1/1000 стоимости пополнения. Обычно компании рассчитывают стоимость пополнения запасов для каждого своего склада или отделения. Но для одних товаров стоимость пополнения может быть меньше, чем для других. Рассмотрим несколько причин:

• Запас товара обычно пополняется с центрального склада. При этом не приходится осуществлять внешних платежей, и на эти товары менеджер по закупкам тратит меньше времени.
• Запас пополняется в соответствии с программой поставщика, который сам решает, когда и в каком объеме пополнить запас. На дистрибьютора ложатся затраты на приемку и минимальные административные расходы.
• Сборка может осуществляться непосредственно на вашей территории. В этом случае стоимость пополнения отражает затраты на формирование и обработку заказа на сборку. А они опять же меньше, чем затраты на пополнение запасов готовой продукции.

Стоимость пополнения может повышаться, если товары после приемки должны быть обработаны или переупакованы, и затраты на эти дополнительные операции не включены в «себестоимость поставки».

Расходы на хранение запасов

Еще одна составляющая общей себестоимости запасов - расходы на их хранение. Стоимость хранения запасов, также называемая стоимостью «К» (от слова «keep» - держать), - это совокупность всех расходов, связанных с хранением запасов на складе. К ним относятся:

• затраты на транспортировку продукции из зоны приемки в соотв етс твующие ячейки и необходимое перемещение в прочие зоны склада,
• страховка и налоги на хранимые товары,
• арендные и коммунальные платежи за часть склада, на которой хранятся товары,
• затраты на проведение физической инвентаризации и цикличной сверки,
• убыль и устаревание продукции,
• альтернативная стоимость инвестиций в запасы - неполученный доход от возможного использования замороженных в запасах средств для относительно безопасного и прибыльного инвестирования.

Или, если вы берете кредит для закупки товаров, уплачиваемый банку процент.
Общая себестоимость запасов растет по мере роста вложений в них. Чем больше у вас запасов, тем больше средств в них замораживается. В результате растут налоги на запасы (если таковые предусмотрены законодательством) и расходы на страхование. Возможно, большее количество товаров подвергается убыли (в случаях утери, повреждения, кражи) и устареванию. Даже такие очевидно постоянные издержки, как арендные и коммунальные платежи, могут меняться в зависимости от объема хранимых на складе запасов. Предположим, вы бы смогли на 40% сократить текущий объем запасов. Разве тогда вам нужно было бы все занимаемое сейчас пространство склада? Или вы смогли бы частично сдать его в аренду или субаренду? Помните, что, даже если склад является вашей собственностью, вы все равно несете издержки. Но не в виде арендной платы собственникам здания, а в виде недополученного дохода, который могли бы иметь при сдаче здания другой компании. Так как между общей себестоимостью запасов и затратами на их хранение имеется прямая связь, стоимость хранения выражается в процентах от средней себестоимости запаса. Средняя себестоимость запаса может быть рассчитана как среднее значение себестоимости на конец периода за последние 12 месяцев. Если объем запаса сильно меняется в течение месяца, фиксируйте показатели каждое 1 и 15 число месяца и по накопленным за последние 12 месяцев показателям определяйте среднюю сумму. Как и стоимость пополнения, стоимость хранения запасов для разных компаний сильно различается. В полученных за последние несколько лет данных показатель стоимости хранения варьируется от 18% до 42%. Фирмы с низкими операционными издержками, например, работающие в сельскохозяйственном регионе и имеющие собственные помещения, обычно имеют показатель стоимости хранения 20%. Компании с более высокими операционными издержками, например, имеющие ограниченные и дорогостоящие складские площади, зачастую имеют показатель стоимости хранения, превышающий 30%. Но, как и в случае со стоимостью пополнения, лучше рассчитать и использовать показатель, основанный на данных собственной компании. На приведенном ниже рисунке совмещены графики стоимости пополнения и стоимости хранения запасов:

Помните, что стоимость хранения рассчитывается на основе усреднения себестоимости запасов. Чем дольше продукция находится на вашем складе, тем выше затраты на ее хранение. Например, в большинстве случаев на продажу партии в 500 штук потребуется больше времени, чем на продажу 20 штук этих же изделий. Часть крупной партии останется на складе на более долгий период. И пока она там лежит, в ней, как на дрожжах, растет стоимость хранения (к замороженным средствам прибавляются затраты на инвентаризацию и т.д.). Таким образом, чем больше заказывается продукции, тем выше стоимость хранения. Многие компании рассчитывают стоимость хранения так же, как и стоимость пополнения, - отдельно для каждого своего подразделения. Но стоимость хранения может быть разной для разных товаров. Например, стоимость хранения может быть выше у товаров, которые занимают много места или неудобны в обращении.

Общая себестоимость запасов

Если к сумме денег, уплаченной за продукцию (включая транспортировку, возможные таможенные платежи и прочие затраты, связанные с поставкой), прибавить стоимость пополнения и стоимость хранения, то получится общая себестоимость продукции.
Как можно заметить, наименьшая общая себестоимость соответствует тому же объему заказа, что и точка пересечения кривых стоимости пополнения и стоимости хранения. Этот объем является экономичным объемом заказа (ЭОЗ).

Формула расчета экономичного объема заказа

Определение экономичного объема заказа для каждого товара не требует построения графика. ЭОЗ, при котором общая себестоимость минимизируется, можно рассчитать по формуле:


В данной формуле двойка в числителе является постоянной величиной и никогда не меняется. Учет только рабочих дней в прошедших 12 месяцах освобождает результат от влияния праздников и прочих дней, когда компания не работала. Стоимость пополнения и стоимость хранения рассмотрены в предыдущих разделах этой главы. Спрос в день - это то количество товара, которое предположительно будет продаваться или потребляться ежедневно в период, для которого и производится расчет. Стоимость замещения единицы - это та сумма, которую вы уплатите поставщику за единицу поставляемого товара (включая транспортировку и прочие платежи). Выражается в тех же единицах, что и спрос в день.

Усовершенствованная формула ЭОЗ

Приведенная выше формула может показаться не похожей на те уравнения ЭОЗ, что встречались вам ранее. Эта формула представляет собой усовершенствованную версию. Чтобы понять, в чем заключены ее преимущества, рассмотрим историю вывода формулы ЭОЗ. В первоначальной формуле, выведенной в 1904 году, использовался показатель ожидаемого годового спроса:


Со временем специалисты по закупкам осознали, что спрос на товары в течение года колеблется. В 1950-х формула была модифицирована, чтобы учитывать ожидаемый спрос в грядущем месяце:

Как можно заметить, константа «2» превратилась в «24». Таким образом, учитывается то, что в году 12 месяцев. В первом уравнении в числителе был удвоенный объем годового спроса. Во второй версии формулы числитель содержит удвоенный двенадцатимесячный (отсюда 24) объем спроса. Не исключено, что месяц - не самый подходящий для вашей фирмы период прогноза спроса! Следовательно, расчет ЭОЗ по ожидаемому совокупному спросу в грядущем месяце может дать неточные результаты. Поэтому мы разработали новую версию формулы ЭОЗ, которая учитывает количество рабочих дней, а не календарных и не месяцев.

Применение формулы ЭОЗ

Рассмотрим несколько примеров расчета объема заказа на пополнение по формуле экономичного объема заказа:

Пример №1: товар #A120

Количество рабочих дней в 12 месяцах = 250
спрос = 1,5 шт. в день
стоимость штуки = 10 долларов
стоимость пополнения запаса = 5 долларов
стоимость хранения = 25%


Данная формула рекомендует нам при пополнении запаса товара #A120 заказывать 39 штук. Так как ежедневный спрос составляет 1,5 штуки, этого запаса хватит на 26 дней (39 1,5). Экономичный объем заказа будет варьироваться в зависимости от совокупной стоимости товаров, которые покидают склад. Эту стоимость можно рассчитать путем умножения ежедневного спроса на стоимость единицы товара. В приведенном выше примере каждый день покидают склад товары на стоимость 15 долларов (1,5 штуки 10 долларов за штуку). Чем выше совокупная стоимость покидающих склад товаров, тем меньше экономичный объем заказа (ежедневный) товара. Рассмотрим еще один пример. Теперь стоимость единицы - 50 долларов, что гораздо выше 10 долларов в предыдущем примере:

Пример №2: товар #B240

Количество рабочих дней в 12 месяцах = 250
спрос = 1,5 шт. в день
стоимость штуки = 50 долларов
стоимость пополнения запаса = 5 долларов
стоимость хранения = 25%

Формула ЭОЗ рекомендует нам при пополнении запаса товара #B240 заказывать 17 штук, то есть примерно 11-дневный запас. Это меньше половины 26-дневного запаса, который формула предлагала заказывать для предыдущего товара. Почему так? В то время как склад ежедневно покидают изделия #A120 на сумму 15 долларов, мы продаем или используем для внутренних целей изделий #B240 на сумму 75 долларов (1,5 штуки 50 долларов за штуку). Помните, чем выше совокупная стоимость покидающих склад товаров, тем меньше экономичный объем заказа - при расчете на один день. Возможно, вы недоумеваете - разве не является общепринятым покупать больше того, что лучше продается? Давайте рассмотрим этот вопрос под другим углом. Формула ЭОЗ предполагает, что организация должна заказывать меньшие партии быстрооборачивающихся товаров, но более часто. Помните, что в запасы вы инвестируете средства и ожидаете получить возврат на эти инвестиции. При каждой продаже товара вы (хочется надеяться) получаете обратно уплаченную поставщику сумму, а также прибыль. Если вы закупили товаров на один доллар, а потом продали, то вы один раз «обернули» доллар. То есть доллар снова вернулся к вам на счет (желательно с прибылью), и снова может быть потрачен. Если вы снова покупаете на него товары и продаете их, то вновь оборачиваете доллар. При каждом «обороте» доллара у вас есть возможность получить прибыль. Эта прибыль используется для выплаты зарплаты, покрытия различных расходов и, надеемся, обеспечивает возврат на вложенные средства владельцев бизнеса. Многие усердные дистрибьюторы (у которых показатель валовой прибыли составляет от 20% до 30%) стараются оборачивать вложения как минимум 6-8 раз за год. Это означает, что вложенный в запасы 1 млн долларов должен обеспечить выручку с продаж в размере 6 млн долларов - 8 млн долларов (по себестоимости). Но почти у каждой компании есть товары, которые продаются или используются только один или два раза в год. Запасы таких товаров могут оборачиваться за год только раз или вовсе не оборачиваться. Запасы популярных, быстро оборачивающихся товаров должны оборачиваться чаще 6-8 раз в год, чтобы компенсировать низкую оборачиваемость прочих. Например, если мы, когда наступает время пополнения запаса популярного товара, заказываем двухнедельный объем, то, возможно, запас обернется больше 26 раз за год! Отметим, что в формуле экономичного объема заказа учитывается общая себестоимость товаров, покидающих склад, а не стоимость единицы. В следующем примере товар имеет очень низкую стоимость, но спрос на него гораздо выше:

Количество рабочих дней в 12 месяцах = 250
спрос = 150 шт. в день
стоимость единицы = 0,1 доллара
стоимость пополнения запаса = 5 долларов
стоимость хранения = 25%

Несмотря на то, что стоимость единицы товара - всего 10 центов, по формуле ЭОЗ нам следует заказывать запас на 25,8 дней (3873 150 штук в день). Это вызвано тем, что каждый рабочий день со склада уходит товаров на 15 долларов. Как и в первом примере. Каким будет ЭОЗ для товара медленно оборачивающегося, но при этом недорогого? Возьмем для примера товар стоимостью 10 центов, спрос на который составляет 1 шт. в день:

Количество рабочих дней в 12 месяцах = 250
спрос = 1 шт. в день
стоимость штуки = 0,1 доллара
стоимость пополнения запаса = 5 долларов
стоимость хранения = 25%

Экономичный объем заказа получился 316 штук, а это больше, чем годовой запас (250 штук). Годовой запас! Кто же станет закупать столько? Но вспомните, что валовая стоимость этого годового запаса - 25 долларов. Мы рассчитали ее как произведение 250 дней, 1 штуки в день и стоимости штуки - 10 центов. Такие инвестиции вполне оправданны, учитывая их небольшой размер и то, что пополнение обходится в 5 долларов за каждый выставленный заказ.

Ограничения для формулы экономичного объема заказа

Формула экономичного объема заказа - это математическое уравнение. С ее помощью рассчитывается объем заказа, при котором минимизируется общая стоимость. Но иногда полученный результат невозможно применить на практике. По этой причине для формулы ЭОЗ задаются следующие ограничения:
■ При необходимости уменьшайте ЭОЗ до максимального кратного «Х» объемов спроса на прогнозный период или ожидаемого спроса на следующие «х» периодов. В последнем примере рассчитанный экономичный объем заказа данного товара оказался больше его годового запаса. Это значит, что спрос, стоимость единицы, стоимость пополнения и стоимость хранения останутся в течение года постоянными. В то время как стоимость пополнения и стоимость хранения меняются нечасто, спрос и стоимость единицы будут постоянно колебаться. Также очевиден и тот печальный факт, что потери (физическая утеря, воровство, повреждение и т.д.) и устаревание товаров имеют место тем чаще, чем больше товаров остается на складе в течение длительного периода. По этой причине необходимо задать верхний предел объему пополнения. Для большинства компаний экономичный объем заказа можно ограничить размером запаса, рассчитанным на полгода - год. В тех же отраслях, где процесс устаревания продукции происходит непрерывно, ЭОЗ можно было бы ограничить четырехмесячным или даже меньшим запасом.
■ При необходимости увеличьте ЭОЗ до минимальной доли спроса на прогнозный период. Рост оборачиваемости приводит к росту прибыли. Если мы получаем доллар с каждой продажи какого-то товара, то хотим продавать его больше! Но если оборачиваемость постоянно растет, в какой-то момент компании начнет катастрофически не хватать рабочих рук для получения и размещения продукции на складе. Из-за этого сильно подскакивает стоимость пополнения. Может также случиться, что ваши менеджеры по закупкам и складские работники начнут падать от усталости. Если заказывать товар недельными партиями, то запас, возможно, обернется больше 52 раз за год. Для многих компаний это должно стать верхним пределом оборачиваемости. Запасы товаров, которые оборачиваются еще быстрее, должны быть максимальными (см. главу 6).
■ При необходимости ЭОЗ можно увеличить до размера спроса на грядущий цикл заказа. Цикл заказа - это период времени, за который формируется оптимальный заказ на пополнение. Если вы выставляете заказ на товарную линию один раз в месяц, то следует заказывать такое количество, чтобы его хватило, по крайней мере, до выставления следующего заказа. То есть раз в месяц заказывать недельный запас - недостаточно.
■ Ограничьте ЭОЗ размером запаса, которого хватит на период срока годности товара. Если срок годности товара при хранении - полгода, то вовсе не следует заказывать годовой запас, даже если формула ЭОЗ советует именно это. Многие компании задают в компьютере срок годности, равный половине истинного. Естественно, ведь очень немногие захотели бы купить продукт за день до истечения его срока годности.
■ Округлите ЭОЗ до объема наиболее подходящей стандартной партии. Если товар поставляется производителем в коробке на 144 штуки, то вам, вероятно, не удастся заказать ЭОЗ, равный 131 или 165 штукам. ЭОЗ нужно округлять до объема, кратного стандартной партии. И когда требуется пополнить запас, нужно заказать хотя бы одну партию, каков бы не был расчетный ЭОЗ. Вследствие того, что у разных поставщиков стандартные партии различаются и соотношение ЭОЗ к текущему относительному объему запаса непостоянно, это округление производится в процессе формирования заказа (см. главу 9 данного руководства).

ЭОЗ и товары сезонного спроса

Формула расчета экономичного объема заказа предполагает, что спрос постоянен. Ведь он фигурирует в ней только один раз. Но спрос на сезонные товары меняется в течение года. Вероятно, было бы неправильно заказать годовой запас товара в конце периода максимального спроса. Из-за непостоянства спроса следовало бы установить ограничения на ЭОЗ для сезонных товаров:

• Непосредственно перед началом сезона или во время него: заказываемого количества должно быть достаточно для удовлетворения спроса до конца сезона.
• В конце сезона или в период вне сезона: заказываемое количество должно быть кратно среднему спросу за внесезонный отчетный период (обычно не больше запаса на 4-6 месяцев).

Например, если мы в данный момент находимся в середине четырехмесячного пикового сезона, то, вероятно, не следует заказывать больше двухмесячного запаса этого сезонного товара.

Почему важно рассчитывать стоимости пополнения и хранения индивидуально

Большинство промышленных консультантов и поставщиков компьютерного обеспечения предлагают при расчете ЭОЗ по умолчанию задавать стандартные значения стоимости пополнения и хранения. Например, они могут предложить такие значения:

стоимость пополнения - 5 долларов
стоимость хранения - 35%

В качестве обоснования своего утверждения «один размер подходит всем» они приводят следующее: слишком сложно рассчитывать эти показатели индивидуально для компании. Ерунда! На самом деле они имеют в виду, что:

• вы слишком заняты, чтобы выяснять, чем складские работники занимают свое время,
• вам неважно, сколько продукции страдает от краж и устаревания,
• нет необходимости следить за тем, какое количество товарных позиций может успешно обслуживать один менеджер по закупкам.

Если вы согласны с этими утверждениями, то формула ЭОЗ для вас будет иной. Она называется методом «туда-сюда». Ее использование вносит неточность в принятие решений о закупках. Рассмотрим пример. Спрос на какой-либо товар составляет три штуки в день, стоимость - 0,1 доллара за штуку. Компания работает 250 дней в году, а стоимость пополнения запаса для товарной линии - 5 долларов. Формула ЭОЗ при принятии стоимости хранения в 25% выглядит так:


Теперь рассчитаем ЭОЗ для этого товара при принятии стоимости хранения 35%:

ЭОЗ = 46,3 (округленно 46 штук)

Разница в объеме заказа получилась почти в 20%! Помните, что ЭОЗ - это объем, при котором минимизируется совокупная себестоимость. Если заказывать пополнение не «оптимальными» партиями, то компания будет нести более высокие затраты и/или иметь лишние запасы. Невозможно определить, какой объем будет «оптимальным» без расчета стоимости пополнения и стоимости хранения индивидуально для компании.

Когда использовать формулу ЭОЗ

Применение формулы ЭОЗ рекомендуется в следующих ситуациях:

• показатели расхода фиксировались в течение достаточно длительного времени, чтобы составить точный прогноз спроса
• товары используются постоянно
• цикл заказа больше одной недели, но меньше 30 дней

• нет необходимости планировать уровень запаса товара на несколько предстоящих отчетных периодов.